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    在任何情况下，面临这样一个问题的时候，我们都不要去尝试处罚大多数人。对企业管理者而言，我们要假定大多数人是正确的，如果大多数人和你是对立的，那么就一定是你不对，是你有了问题。所以任何管理者都要避免以自己为中心，避免和大多数下属形成对立的关系，而是和下面的人打成一片，成为团队的代表人，积极引导他们走向正确的方向。
     
　　另外，如果管理者推行一项制度政策，即便旁人认为它是合理的，其他企业的人都能接受，但自己公司的人不赞同，那么即便它正确无比，也得考虑是否应该在团队中推行。原因在于管理是来自于管理的对象，制定规则必须是建立在整个团队的情况之上的，管理者要从团队的现状、团队成员对规则接受的底限以及管理者对公司发展的预期等几个方面综合考虑。
   　　   
　　这里并不表示管理者要一味顺从团队成员的意见，而是说管理者要有长期的、积极的思路 ，并广泛征求团队成员的意见，预见到大家可能都会犯错误的地方。前期的工作做到位，一般是不会出现群发性过失的。即便遇见这样的问题，管理者也应该想如何修正管理规则，或是如何提升员工对于规则的适应性，而不是只停留在处罚他们的层面上。
      
　　前面提到的那个管理者在成都遇到的问题，实际上是管理者急于改变大多数人的习惯而导致的。其实，完全可以用更柔性的方式来解决问题。比如管理者需要更好适应团队成员，先去认同他们，了解到他们的一些状态和反应，继而渐进地改进他们的一些工作习惯和风格。在这个过程中，管理者要努力争取大多数人的认同，也就是说可以先调整我们的管理底限，那究竟要调整到什么样的程度呢？我觉得有五、六成人接受你所制定的规则就行，等到他们适应后，你就可以慢慢继续调高对他们的要求。
      
　　还有一种做法同样也可以达到“四两拨千斤”的效果，当团队出现群发性过失时，管理者要分析并找出在群发性过失中扮演关键角色或是在团队中有较强影响的少数员工，重点公关他们，想办法把他们争取过来。因为他们的转变可能帮助管理者迅速解决更多人的问题，况且在几个人身上花费的精力必然会少于对付大多数人，但效果却可能会好很多。
      
　　由此我还想到另一个问题，就是无论奖励和处罚，管理者应该永远只针对于少数人。因为一旦处罚大多数人，管理者可能遭遇的是更严重的抗拒和对立。如果是奖励大多数人，奖励的作用和效果也会完全弱化。